1月3日，中鐵十二局四公司甘肅岐黃周祖旅游區(qū)項目、吉林長白山龍獅谷天權(quán)閣建筑安裝工程項目員工拿到了項目行權(quán)兌現(xiàn)金，引起員工廣泛熱議。這兩個項目自2023年年初開工以來，不到半年就完成全部施工任務(wù)，認(rèn)購期權(quán)的20名員工累計拿到兌現(xiàn)金近60萬元，員工們享受到了項目建設(shè)的紅利，標(biāo)志著企業(yè)期效激勵制度取得了階段性成果。

頒發(fā)行權(quán)證書（宋周陽 攝）

自2022年昌九高鐵項目部推行期效激勵制度以來，該公司已先后在19個工程項目部簽訂了期效管理合同，完成期權(quán)分配及員工認(rèn)購，期權(quán)總份額超億份，初始分配率達73%，共有555名員工參與期權(quán)認(rèn)購，已分配認(rèn)購率達到97%，新上場項目具備條件者實現(xiàn)了期效激勵機制全覆蓋。在推行期效激勵機制過程中，他們經(jīng)濟管理發(fā)生了哪些變化？

高回報率 激活管理“一池春水”

認(rèn)購期權(quán)意味著先認(rèn)購才能得到回報，這既是企業(yè)創(chuàng)新管理的探索實踐，也考驗著員工與企業(yè)的“粘合度”。談及改革帶來的變化，該公司昌九高鐵項目書記趙軍用一個例子就說明了問題：員工按照職務(wù)級別認(rèn)購初始期權(quán)，只要達成預(yù)期產(chǎn)值和效益目標(biāo)，即可獲得初始投資的十倍期權(quán)收益。以昌九高鐵項目個人認(rèn)購的最低3萬份期權(quán)，即以3千元為準(zhǔn)計算，達成預(yù)期收益目標(biāo)即可獲得3萬元收益，投資收益十分顯著。

此次行權(quán)的吉林長白山龍獅谷天權(quán)閣建筑安裝工程項目期權(quán)收益回報率達到1060%，員工只需要認(rèn)購1份期權(quán)，支付0.1元保證金，待項目完成預(yù)期經(jīng)濟收益目標(biāo)后，即可兌現(xiàn)超過1元的實際收入，大家稱其為“穩(wěn)賺不賠的理財”。

期效激勵制度在工程項目深入推行（劉小燕 攝）

豐厚的投資回報率進一步激活了企業(yè)發(fā)展動能，“員工愿認(rèn)購、企業(yè)有回報”成為發(fā)展新常態(tài)。在一些預(yù)期效益較好的項目，期權(quán)認(rèn)購出現(xiàn)了極為火熱的場景：杭州地鐵3號線二期項目部不到一個月就完成項目全員期權(quán)認(rèn)購，昌九高鐵項目部分員工連續(xù)三次、四次追加，哈鐵鐵路等項目員工甚至高價求購他人期權(quán)份額…….

為了奪取項目經(jīng)濟效益目標(biāo)，拿到高額期權(quán)回報，該公司上下迅速行動起來，一大批工程節(jié)點相繼突破，甘肅岐黃周祖旅游區(qū)項目進度更是彎道超車，原計劃一年的工期，不到半年就實現(xiàn)了建成運營目標(biāo)，不僅完成年度上交款任務(wù)，員工們也收獲了遠(yuǎn)超預(yù)期的經(jīng)濟回報。

精研細(xì)算 推動經(jīng)濟“正向循環(huán)”

通過期效認(rèn)購，期效激勵制度在員工和企業(yè)之間建立起一條天然的經(jīng)濟利益紐帶，項目管理品質(zhì)不僅影響企業(yè)收益，更直接關(guān)系到普通員工的經(jīng)濟收入，項目經(jīng)濟狀況日益成為普通員工關(guān)心關(guān)注的焦點。通過推行期效激勵機制，該公司在建工程項目逐步實現(xiàn)了全生命周期經(jīng)濟管理預(yù)控，項目經(jīng)濟成本管理更加清晰明確，員工收入更有信心和保障。

由于期權(quán)兌現(xiàn)同后期創(chuàng)效狀況密切相關(guān)，為確保源頭經(jīng)濟可控，“精準(zhǔn)預(yù)控+精準(zhǔn)測算”成為企業(yè)經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的“第一推動力”，推動經(jīng)濟預(yù)控逐步向管理前端轉(zhuǎn)移。在預(yù)控環(huán)節(jié)，他們將減員增效放在關(guān)鍵位置，一方面通過推行期效管理，項目團隊更加注重項目先天條件和經(jīng)濟分析，為做大效益“蛋糕”創(chuàng)造條件。另一方面，為盡可能后期分享“蛋糕”，他們將人員控制作為行權(quán)兌現(xiàn)的核心問題。

相較以往籠統(tǒng)模糊的總?cè)藬?shù)預(yù)設(shè)，期效激勵試點項目在前期預(yù)控過程中，圍繞工期和施工需求，按照季度分階段配置人員，精準(zhǔn)卡控項目部人員投入，減少無效配置，避免人員冗余，確保管理費用合理。通過期效激勵機制的“篩選”和“內(nèi)控”，工程項目部逐步形成內(nèi)部優(yōu)勝劣汰機制，在管理過程中自主結(jié)合實際需求精簡人員，能夠參與分配“蛋糕”的員工個個成為精兵強將，為項目后期創(chuàng)效創(chuàng)譽奠定了基礎(chǔ)。

在項目上場階段，為盡可能提升項目管理效益，減少成本損耗，他們通過精準(zhǔn)核實周轉(zhuǎn)材料、鋼筋地材等物資數(shù)量，按照單價開展總成本核算，綜合管理目標(biāo)，為項目設(shè)置更加具體明確的創(chuàng)效目標(biāo)，推動責(zé)任預(yù)算更加接近現(xiàn)場真實狀況，確保完成期權(quán)階段性目標(biāo)。在項目收尾階段，他們利用期效激勵機制，根據(jù)現(xiàn)金回款數(shù)量實施行權(quán)兌現(xiàn)，讓每一名項目員工“心有戒尺”，進一步壓實項目經(jīng)濟責(zé)任，助力項目清收和“兩金”壓降。

隨著期效激勵機制的深入推行，項目管理從測算預(yù)控到過程管理，再到經(jīng)濟收尾，實現(xiàn)了全過程精細(xì)化管理，項目管理實現(xiàn)了“正向循環(huán)”運轉(zhuǎn)，項目管理日趨精研細(xì)算。

激活動能 推動企業(yè)“效率革命”

結(jié)合工程體量和建設(shè)周期，該公司在推行期效激勵過程中，進一步劃分實施了過程行權(quán)、完工行權(quán)和竣工行權(quán)。完工行權(quán)用于規(guī)模體量小的“短平快”項目，過程行權(quán)按照產(chǎn)值完成情況，分階段兌現(xiàn)期權(quán)成果，竣工行權(quán)則按照全部完工的最終收益狀況進行行權(quán)。通過劃分不同期效管理模式，確保期效管理同項目具體管理相匹配。

期效激勵機制在小規(guī)模、集群化的屬地項目發(fā)揮了格外顯著的效果，依托期效激勵機制，四公司進一步打造屬地項目集群，實施城市“蜂群”戰(zhàn)術(shù)，人員越精干，負(fù)責(zé)的項目越多，工作效率越快、創(chuàng)造的價值越大，取得的收益則成倍提升。

期效激勵管理內(nèi)在的優(yōu)選優(yōu)配價值導(dǎo)向推動企業(yè)逐步形成內(nèi)部市場化機制，讓優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀隊伍集中，讓優(yōu)秀人才向優(yōu)秀隊伍集中，更多的優(yōu)秀項目管理團隊成長起來，激發(fā)管理內(nèi)驅(qū)動力。同時，隊伍能力素質(zhì)的提升在深層次激活了項目管理效率，員工從被動地“為企奉獻”轉(zhuǎn)變成為“互助共享”，進一步做大效益蛋糕，形成了競爭激烈、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)管理氛圍，從根本上實現(xiàn)了企業(yè)管理的動力變革。

他們還通過深入推行期效激勵機制，季度定期公示項目運行狀況，營造項目管理正氣，破除制約創(chuàng)效、浪費損耗等主觀因素，項目管理逐步實現(xiàn)從“管理者單向管理”向“管理者、員工雙向共同治理”的轉(zhuǎn)變，員工的主人翁地位日益凸顯，“為自己的幸福生活而拼搏”成為企業(yè)員工共識和自覺行動。

在期效激勵機制推行過程中，該公司員工在潛移默化中同項目經(jīng)濟管理融為一體，推動員工和企業(yè)形成利益共同體，讓人人關(guān)注成本、人人參與管理，進一步增強了企業(yè)管理的參與度和員工凝聚力，實現(xiàn)了從要素驅(qū)動向目標(biāo)驅(qū)動的管理嬗變。

【編輯：金雨】